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Frank Schneider : « L’objectif est de casser les codes »

Frank Schneider est consultant en stratégie et management au sein de l’agence Globule Rouge. Co-dirigeant de la structure, il accompagne des entreprises parfois jusque sur les terrains de foot. Car oui, Frank Schneider est aussi arbitre international de football. Il nous explique comment il officie dans un contexte d’entreprise.

Le 07 nov. 2018
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Comment intervenez-vous en entreprise en qualité d’arbitre ?

Je n’interviens pas uniquement qu’en tant qu’arbitre. J’adapte mes interventions pour résoudre chaque problématique au sein d’une organisation. Parfois je mets en relief les similitudes entre le manager et l’arbitre : gestion d’équipes, prise de décisions rapides et assumées, anticipation, etc. pour traiter une problématique différemment en proposant notamment des conférences.

Y-a-t-il un engouement autour de ce sujet ?

 Je vais vous donner un exemple : un de mes clients voulait faire intervenir un sportif de haut niveau dans son entreprise. Lorsque quelqu’un a soufflé mon nom, sa réaction a été : « Non, je veux un sportif, pas un arbitre ! ». Il m’a tout de même rencontré et a été convaincu par ma proposition, il a même voulu que j’utilise les cartons jaunes et rouges pendant la conférence (rires) ! Il s’est rendu compte que ce n’était pas du foot, mais de l’arbitrage. Les arbitres ont de lourdes responsabilités et sont au milieu de ces enjeux financiers, sportifs, audiovisuels, etc. La pression, la décision dans la seconde, … une fois l’analogie assimilée, les managers sont fans !

« Les sortir de leur cadre de référence »

Comment les sortir du cadre justement ?

En faisant un « Vis ma vie d’arbitre ». Nous amenons les managers sur un terrain de foot et nous les mettons en conditions : en short, crampons, maillot d’arbitre, cartons, sifflet, et ils doivent arbitrer leurs propres collègues. Pour beaucoup, c’est une révélation. Ils se rendent compte que cela ne tient qu’à eux de s’autoriser à faire certaines choses. Un exemple avec une femme qui était très réservée. Une fois le maillot sur ses épaules, elle est sortie de son cadre en étant arbitre. Lors du débrief, elle s’est expliquée : « je ne sais pas ce qu’il m’a pris ! J’ai senti en moi une puissance en étant arbitre et en assumant ce rôle ! » Alors, pourquoi ne pas le faire dans le rôle de manager de tous les jours ?

Comment travaillez-vous avec les managers ?

Tout d’abord, il n’y a pas un style à imposer. Mon associé n’a pas le même style managérial que moi.  Donc, nous fixons le cadre avec le leader. Quelle est sa vision ? Quel est son objectif ? Quel est le sens de la démarche ? Dans quelles conditions ? Et ensuite, nous l’emmenons dans le monde de l’arbitrage. Et nous pouvons nous accommoder de leurs problématiques puisqu’en tant qu’arbitre, nous n’avons jamais les mêmes questions à gérer. Nous ne venons pas qu’avec une seule solution, on s’adapte à l’environnement de l’entreprise. Avec l’arbitrage, ils n’ont plus de repères et les vraies personnalités ressortent plus facilement notamment lors des « Vis ma vie ».

« Toutes les solutions sont bonnes »

Cela se traduit comment ?

Les personnes réservées lors des conférences se sont révélées sur le terrain. Certains étaient très directifs, d’autres, qui n’arrivaient pas à prendre de décisions, ont appelé les deux capitaines pour savoir ce qu’ils pensaient. Toutes les solutions sont bonnes. Il faut juste que chacun ait conscience de ses forces et les exploite pleinement.

Et les retours par la suite ?

Beaucoup sont souvent sur la réserve, n’osent pas faire et se libèrent après ces formations. Même s’il y a une réticence au début, cela leur permet de se débloquer, d’avancer et d’assumer leur personnalité.

Est-ce que cela leur apporte une prise de conscience ?

Oui, on peut parler de prise de conscience. L’arbitrage ressemble à une entreprise réelle. La pression est juste multipliée par 100. Cela dure 90 minutes, il y a les enjeux colossaux dont on parlait et il faut prendre des décisions. Il faut aussi manager une équipe, il y a des « clients », des produits de substitutions avec la vidéo, et le but est de savoir comment s’adapter à cela. L’arbitre est un manager, un indépendant, qui a des objectifs à remplir, avec des contraintes et la nécessité de créer une intelligence situationnelle sur son terrain de jeu.

HORS TEXTE

3 similitudes entre l’arbitre et le manager :

  • La prise de décision : c’est celle qui plaît le plus car on arrive de moins en moins à décider et nous pouvons ne pas bien vivre la décision. Et l’arbitre peut siffler ou ne pas siffler quand il analyse une situation et ne pas siffler est aussi une décision. Il faut savoir comment l’assumer.
  • La gestion du stress.
  • L’arbitre est un facilitateur. Comme un manager. Il est là pour mettre les « joueurs » dans les meilleures dispositions pour exercer leur métier, pour les protéger, pour être dans de bonnes conditions, pouvoir réussir les objectifs.

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Claude Kuntzmann : « Le manager doit évoluer et s’adapter »

Claude Kuntzmann est Directeur Commercial Haut-Rhin Grand-Est-Alsace à la Caisse d’Epargne. Sous ses ordres 140 collaborateurs. Autant de personnes et de problématiques à gérer au quotidien. L’obligation pour Claude Kuntzmann de se renouveler dans son management. Il revient pour nous sur son expérience avec Franck Schneider. Quand arbitrage et management font bon ménage.

Pourquoi avoir fait appel à Franck Schneider en sa qualité d’arbitre ?

J’ai souhaité, pour dynamiser le management sur mon périmètre, pouvoir mettre en place une animation différenciante, innovante. J’ai donc réfléchi à ce qu’on pouvait utiliser comme modèle qui puisse être intéressant et qui puisse le plus se rapprocher de mes équipes. J’ai ensuite rencontré Franck Schneider et il m’a parlé de son cursus, de sa méthode, et j’ai été séduit par ce modèle-là qui permet de dégager la quintessence de l’équipe.

« Trouver l’adhésion de tous »

Vouliez-vous apporter une nouvelle façon de faire ?

Oui, je voulais apporter quelque chose de nouveau, mais qui permettait aussi de consolider ce qui avait été fait par le passé. Ce qui était indispensable, c’était de pouvoir passer par un modèle collaboratif. Pouvoir impliquer régulièrement, et de façon pérenne, mes équipes dans la stratégie, dans la prise de décisions,

dans la réflexion. Pour se faire, il fallait choisir un autre modèle pour trouver l’adhésion de tous.

Le parallèle entre les deux mondes est-il facile à percevoir ?

Au début, cela faisait poser beaucoup de questions, aussi bien à mes équipes qu’à mes dirigeants. Mais très vite, nous nous sommes rendu compte que les liens sont manifestes. Dans l’écoute, l’observation, la phase de préparation, la connaissance des joueurs sur le terrain. C’est identique avec les clients, dans l’acte de management, une bonne connaissance des collaborateurs, avoir une posture audible… Il y a beaucoup de similitude.

La transformation managériale est-elle primordiale ?

C’est indispensable. Le monde évolue en permanence. Le manager doit évoluer lui aussi et s’adapter. Aussi bien aux nouvelles formes de clientèle, d’accompagnement des collaborateurs. Il faut que cela se transforme au fil de l’eau. Et cette formation avec Franck a eu vocation pour mes collaborateurs, et moi-même, d’aller vers la transformation. D’aller dans un management plus collaboratif qui permet de prendre en compte les forces de l’équipe.

Si vous deviez garder un souvenir de votre collaboration ?
Le « Vis ma vie » au stade de la Meinau à Strasbourg. Nous étions une trentaine de cadre. Beaucoup montraient des doutes et s’interrogeaient. En fin d’après-midi, ils étaient emballés par le dispositif. En une demi-journée, nous avons réussi à intéresser les collaborateurs à un autre management, un management plus efficace parce que plus collaboratif.

 

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