Géopolitique, incertitude… et si on changeait (enfin) notre façon de manager ?
La guerre en Ukraine, les tensions en mer de Chine, l’inflation persistante, les élections sous haute tension dans plusieurs pays… Le contexte géopolitique n’a jamais été aussi instable depuis des décennies. Moins visible qu’un chiffre rouge sur un bilan, les effets sur les collaborateurs se font sentir : climat anxiogène, stratégie floue, équipes sous pression.
Les incertitudes s’accumulent, les tensions s’infiltrent dans le quotidien des équipes. Certes, il est impossible d’influer sur ces facteurs externes. En revanche, un levier reste accessible : agir sur ce qui relève du fonctionnement interne. Et c’est là que le management peut et doit évoluer.
Mieux se connaître pour mieux manager
Cette incertitude internationale et nationale se traduit dans les entreprises par une pression diffuse : sentiment d’insécurité, fatigue mentale, repli, voire burn-out. Les managers, en première ligne, doivent absorber cette tension tout en soutenant leurs équipes. Mais qui les soutient, eux ?
À défaut de maîtriser les causes externes, il devient essentiel d’agir sur les facteurs internes. Cela commence par une meilleure compréhension de nos propres mécanismes : nos réactions face à l’incertitude, nos biais de communication, notre manière de gérer la pression. Car c’est souvent dans ces zones invisibles que naissent les tensions interpersonnelles.
Émotions et qualité de vie au travail
Affiner la traduction des comportements, les siens comme ceux des autres, devient alors un levier concret de résilience. C’est ce que permet le modèle DISC, qui identifie quatre grandes tendances comportementales : dominance, influence, stabilité, conformité.
Mais au-delà des comportements, il éclaire aussi les dynamiques émotionnelles. Chaque profil est associé à une émotion qui génère de l’énergie : la colère (D), la joie (I), la tristesse pour les autres (S), ou la peur (C).
En période de stress positif, ces émotions sont accentuées. S’il est négatif, il inhibe. Un profil D peut, par exemple, devenir agressif, puis autoritaire, avant de se replier ou décrocher. Ce glissement progressif, s’il n’est pas identifié, peut mener au burn-out. Pour chaque profil, la trajectoire diffère, mais le mécanisme est le même.
Soutenir la performance sans ignorer l’humain
Quand les repères extérieurs vacillent, le rôle du manager est donc d’aider chacun à rester en mouvement, plutôt que de vouloir tout maîtriser. Cela suppose de reconnaître que les émotions ne sont pas un bruit de fond à ignorer, mais une dynamique centrale du travail en période d’incertitude.
Encore faut-il savoir les lire, les accueillir, les canaliser. C’est là que le management peut devenir un véritable levier de performance durable : en ne niant pas l’émotionnel, mais en s’en servant comme boussole.
Le monde restera instable encore longtemps. Mais les relations humaines, elles, peuvent offrir un point d’ancrage. Créer cette stabilité relationnelle au cœur de l’incertitude, c’est sans doute l’un des rôles les plus précieux du manager aujourd’hui.
