Le télétravail en France

Ce qui donne une estimation de 25% de télétravailleurs en France en 2018. 1 français sur 2 indique qu'il préfèrerait travailler de chez lui, au moins 1 jour dans la semaine. Les accros à leur lieu de travail sont 34 %. Ceux qui voudraient rester toujours à la maison ne sont que 14%. Bonne ou mauvaise idée ? Cependant, si le télétravail est de plus en plus sollicité par les employés, il n’est pas sans risque. Différentes études ont montré que le télétravail peut entrainer une sensation d’isolement, une perte d’esprit d’équipe, des difficultés pour faire la séparation entre vie personnelle et vie professionnelle, ou encore du retard dans les possibilités d’évolution professionnelle. Les résultats des entreprises ayant sauté le pas, montrent un intérêt certain pour le télétravail avec des employés plus motivés, une hausse de la productivité et des résultats. 8 travailleurs sur 10 disent être satisfaits ou très satisfaits de cette situation. Est-ce que tout le monde peut avoir accès au télétravail ? Les « Soft Skills » permettent d’identifier les salariés capables d’effectuer du télétravail. Parmi les plus importantes, peuvent être citées : Autonomie ; organisation ; gestion de soi-même ; flexibilité. Les « Soft Skills » ont une part importante dans les emplois du futur mais également dans les modifications des emplois d’aujourd’hui. Un certain nombre d’études sur les 5 dernières années ont permis de se rendre compte des difficultés pour le management de s'adapter au mode de travail particulier qu'est le télétravail. En effet, beaucoup d'organisations ne prennent pas la mesure du changement que le télétravail provoque. Bien souvent, trop souvent, seule la personne qui va avoir accès au télétravail va être questionnée sur sa capacité à travailler de chez elle. En fonction de cette évaluation l'entreprise va décider de sauter le pas ou non. Cependant, les responsables doivent également rentrer dans le processus décisionnel. Les compétences du responsable doivent être identifiées au même titre que celles du salarié. Il est donc souhaitable de privilégier une mise en place progressive et structurée du télétravail dans laquelle le recrutement, la formation, la confiance entre managers et collaborateurs, seront des éléments déterminants. Si la confiance, dans les entreprises, est un sujet primordial, elle revient avec encore plus d’acuité lors de la mise en place du télétravail. Si au premier abord, va se poser la question du "est ce que mon collaborateur va être capable de travailler de chez lui ?" la question à se poser également est "Suis-je capable de faire confiance à mon collaborateur ou suis-je suspicieux ? Suis-je capable de modifier ma façon de travailler afin d'adapter mes méthodes de travail en fonction de l'emploi du temps de mes collaborateurs ? Le manager en télétravail doit privilégier l'accompagnement et la coordination au contrôle, il doit s'imposer plus comme un coach du changement que comme un gestionnaire. Le manager n'ayant plus la possibilité de contrôler visuellement ses collaborateurs, doit laisser place à une gestion basée sur des objectifs et des résultats, en mettant en place des process de travail. Mais donner de l'autonomie au télétravailleur ne doit pas dire le laisser de côté. Ce n'est pas un travailleur indépendant. Il a besoin de reconnaissance, de points et retours réguliers sur son travail. Toutes les études, menées par des organismes publics, des chercheurs et des universités sur l’évolution du télétravail ont fait ressortir un certain nombre de problèmes et difficultés rencontrés sur l’aspect managérial et organisationnel : un recrutement inadapté, une formation, une évaluation et des process de travail inexistants ou trop informels, un contrôle pesant ou au contraire absent, des problèmes de communication, un style de management qui ne s'adapte pas au mode de travail. En conclusion, la réussite du passage au télétravail pour une structure dépend de la construction d’un équilibre optimum entre les compétences comportementales des télétravailleurs, la capacité des organisations à construire une nouvelle relation de travail intégrant la dimension spacio temporelle, et l’émergence de managers sachant à la fois conjuguer une personnalisation de leurs relations de travail avec la constitution d’équipes fortes, soudées et performantes collectivement mais géographiquement dispersées.   Maxime Faivre