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Le stress, ce virus qui se répand à vitesse grand V

Il semble plus contagieux que le coronavirus, du moins en entreprise, le stress raisonne comme un fléau qui gagne les équipes. Incertitude, peur, perte de sens… tous les ingrédients sont réunis pour favoriser l’augmentation du stress en entreprise. Explications.

Le 08 avr. 2021
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Le stress n’a pas attendu la crise sanitaire pour toucher le monde du travail. Il apparaît dès lors qu’une personne ressent un déséquilibre entre ce qu'on lui demande de faire dans le cadre professionnel et les ressources dont elle dispose pour y répondre. Il concerne donc aussi bien des périodes de forte croissance où l'activité bat son plein et où les effectifs sont en tension. Et les périodes de crises où tout ou partie des activités sont à l'arrêt, comme aujourd'hui.

La crise de la Covid-19 est donc assurément stressante, pour les salariés mais aussi pour les dirigeants. L’incertitude favorise la peur. Le caractère inattendu de cette pandémie ne laisse pas le temps aux individus de prendre conscience de leurs ressources. Ils sont sommés d’avancer, de reconstruire, mais ne savent plus comment, ni avec quoi ou qui le faire. Plusieurs signaux peuvent alerter les managers et les dirigeants sur le niveau de stress ambiant : absentéisme, isolement mais aussi présentéisme, difficultés de communication ou énervement. « La confrontation, colorée par la colère, est un des premiers signaux du désenchantement. Les gens reviennent au travail mais cherchent à faire exploser le mode de fonctionnement, en cherchant trop souvent à faire porter la responsabilité de toute la situation et/ou des conditions de travail à l’entreprise, aux managers, en omettant leur part personnelle de responsabilité, d’intégrité », précise Frédéric Golinski, fondateur du cabinet de coaching Les Loups Blancs. Le stress s’additionne rapidement à la perte de sens. Les collaborateurs s’interrogent sur leur rôle dans l’entreprise, sur l’intérêt de leurs missions – voire de leurs nouvelles missions. D’autres profitent de ces moments d’inactivité pour se questionner sur la place qu’occupe leur travail dans leur vie. Le lien avec l’entreprise s’effrite et le désengagement s’installe, pouvant conduire jusqu’au burn out.

 

MANAGERS-COACHS

Le rôle du manager est essentiel dans ce processus. « Il doit être vigilant et veiller à créer des temps d’échanges, de partage même en distanciel. Les équipes attendent aujourd’hui un manager-coach », souligne Florie Fonterme, Responsable Pédagogique et Ingénierie RH chez TTI Success Insights. Le manager est en première ligne et doit veiller luimême à son bien-être, à sa capacité à être bienveillant avec ses équipes. « La notion de bienveillance est galvaudée aujourd’hui mais elle prend tout son sens dans ce contexte. Il s’agit de ‘bien veiller à’ comme on veillerait sur le feu. Le manager doit luimême se demander s’il est en capacité d’assurer cette mission, d’éviter toute distraction qui empêcherait les collaborateurs d’être réellement présents et engagés », ajoute Frédéric Golinski. Cette démarche permet de mesurer le niveau d’intégrité des managers dans leurs fonctions et leurs engagements. Partagent-ils la vision et le sens ? Si oui, ils pourront endosser leurs responsabilités et auront la capacité de transformer la dynamique en cours en s’appuyant sur les ressources dont ils disposent.

 

IMPORTANCE DES SOFT SKILLS

Autre élément fondamental dans cette crise : les soft-skills. Elles déterminent la résistance au stress et la capacité à transformer ce climat en quelque chose de constructif. Les efforts exigés pour changer de mode de fonctionnement induisent la capacité des individus à pivoter, s’adapter dans cette incertitude avec engagement. Chacun a donc besoin, plus que jamais, de se connaître, d’être conscient de ses zones de conforts et d’inconforts et des ressources nécessaires à la conduite de ce changement. Savoir quel est son quotient de stress permet également d’identifier les facteurs qui favorisent l’inquiétude et ceux qui stimulent. Le collaborateur fait alors la différence entre le bon et le mauvais stress. Il devient acteur et sait de quoi il est capable. Ce travail permet ensuite de changer sa perception du stress, pour mieux l’affronter. « Cette crise est un moment de vérité. Et ces moments se préparent. L’objectif est d’acquérir des automatismes. Ainsi, on peut rester concentré, attentif pendant la tempête et le stress n’est pas inhibant. Cette préparation est valable quelle que soit la crise, aussi imprévisible soit-elle », explique Frank Schneider, arbitre international de football français, conférencier et consultant auprès de dirigeants. À défaut de se préparer à cette crise déjà bien installée, il est encore temps de mieux s’armer.

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