Anticiper le changement technologique et l’impact sur les collaborateurs

Une demande d’audit en vue d’optimiser le centre de relation clients

Il y a maintenant plusieurs années, un audit a été réalisé pour le compte d’une entreprise ayant une implantation nationale dans le but d’aboutir à un schéma directeur d’optimisation de leur centre de la relation clients. Outre l’évolution technologique, la conclusion aboutissait à un regroupement virtuel des différents sites de France et une mutualisation des ressources humaines. En effet, cette dernière permettait de garantir la même qualité de service sur tous les sites, alors que précédemment, il était possible de noter de très gros écarts suivant les régions. Ecarts directement liés au nombre de personnes rattachées à chaque agence.

2. A la rencontre des équipes pour dresser le profil de « l’agent idéal »

L’audit, qui se voulait à la fois technique et Humain, a donc été l’occasion de dessiner le profil de poste de « l’agent idéal » vu de la direction générale, d’un superviseur et d’un agent. A la surprise générale, les 3 courbes étaient similaires, montrant un alignement stratégique sur la vision du poste à tous les étages. Il a donc été demandé à rencontrer les agents, considérés, par les managers, comme « les meilleurs » pour en faire le profil comportemental.

• Sur l’agence lyonnaise, où le dimensionnement Humain et la qualité de service étaient élevés, la courbe comportementale de l’agent était en parfaite correspondance avec la courbe dessinée par le management.
• Sur l’agence dijonnaise, la courbe « agent » était complètement inversée.

Alors à la question, « pourquoi cet agent est-il considéré comme le meilleur », la réponse se fit sans hésiter : « C’est celui qui abat le plus de travail ».

3. Ne jamais occulter les dangers « Humain »

Après vérification, ce site était en difficulté en termes de résultats, à cause d’un sous-effectif. La quantité était donc devenue la référence de performance pour le manager. Lors de la présentation du schéma directeur, l’accent a été mis sur la mutualisation des ressources qui allait permettre de garantir une qualité de service proche des 97% sur l’ensemble des sites et autorisait l’absorption de 20% de croissance sur les 3 ans à venir. L’attention a également été attirée sur les dangers Humain à prendre en compte en prenant l’exemple de cet agent Dijonnais. La qualité de service allait mécaniquement augmenter, sans rien changer à sa façon de travailler, l’agent ne sera plus mesuré sur sa capacité à abattre du travail mais sur la qualité de sa relation clients. Il se verra donc passer d’un statut de meilleur agent à celui d'un agent un peu trop « expéditif » voire même au statut de « mauvais ». En traduction simplifiée, pour la direction : risque de conflit et de maladie.

4. Deux ans plus tard…

Entre le moment de la présentation du schéma directeur, la programmation budgétaire et la mise en œuvre de la solution, deux ans se sont écoulés. Pendant ce temps, pour remonter la qualité de service dijonnaise, une vague de recrutements avait stabilisé les résultats. Lors du redémarrage de la mission, profitant d’une visite dans les locaux dijonnais, le poste vide du « meilleur agent » a pu être remarqué. Après information, il était en « absence maladie » suite à des conflits récurrents sur sa qualité de travail qui s’était dégradée …

5. Anticiper les effets du changement

Il faut donc toujours garder à l’esprit que si l’organisation change, la façon de mesurer ses collaborateurs évolue elle aussi d'où la nécessité d'anticiper les risques associés aux changements et l'utilité d'un accompagnement managérial. Le plus grave, souvent, c’est que ce changement de référentiel se fait sans que les managers opérationnels en prennent réellement conscience.

6. La personnalité, clé d’un accompagnement adapté face au changement

Les outils d’accompagnement de l’humain peuvent aider à anticiper ce type de risques et peuvent nous permettre d’être force de proposition pour préparer le changement d’orientation de certains collaborateurs. Ils aideront également les managers à modifier ou créer des rituels de management, pour que chaque collaborateur puisse trouver de véritables clefs de motivation. Il est important de garder à l’esprit que nous ne pouvons pas motiver quelqu’un mais seulement créer un environnement propice à sa motivation. Alors si le bonheur au travail peut être un levier de performance dans les entreprises, il ne faut pas laisser une avancée technologique ou organisationnelle risquer d’impacter négativement le climat social. Par Emmanuel Berte