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La mobilité, clé de survie des entreprises

C’est une réalité, l’activité a baissé dans de nombreuses entreprises. Si des secteurs sont plus touchés que d’autres comme le tourisme et l’aérien, de nombreuses structures enregistrent une baisse du volume de travail. Les dirigeants doivent donc repenser leur organisation, réattribuer les tâches voire se séparer de certains collaborateurs… bref, favoriser la mobilité. Comment ? En s’appuyant sur les soft-skills. Explications.

Le 03 nov. 2020
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« J’ai une équipe de 13 personnes et aucune mission à leur donner. Je ne sais pas quoi leur proposer à part nettoyer les camions… ». Ce constat, dressé par un responsable technique au service des grands événements d’une collectivité est, hélas, partagé par de nombreuses structures. La reprise économique post confinement est là mais elle reste modeste. L’incertitude plane et même si les aides économiques comme le chômage partiel demeurent, les entreprises doivent penser à la réorganisation.

Plusieurs options s’offrent à elle : en premier lieu les licenciements. Réduire sa masse salariale permet d’alléger les charges de l’entreprise – voire de la sauver dans certains secteurs très impactés. Ainsi, entre le 1er mars et le 19 juillet, 275 plans de sauvegarde de l’emploi ont été enregistrés, selon les données de la direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques (Dares), soit 43 343 suppressions de postes envisagées, auxquelles s’ajoutent 2 023 « petits licenciements collectifs » (de 2 à 9 salariés licenciés). En 2019, sur la même période, 214 PSE avaient été enregistrés, représentants 16 514 postes.

Mais comment identifier les profils dont il faut se séparer ? Cette question taraude tous les dirigeants. « Certaines entreprises sont déjà dans la mise en œuvre de restructuration tandis que d’autres sont en plein questionnement », observe Nelly Bruggheman, Conseil en stratégie RH au sein de Capitalents. Pour Florence Bonpaix, conseil et coach en gestion et développement des talents, l’optimisation des ressources est une question clé aujourd’hui : « il est impératif d’allouer les bonnes compétences au bon endroit. Tous mes interlocuteurs, dirigeants et DRH, réfléchissent à une adaptation en fonction du contexte économique que nous vivons ».

Faut-il s’attarder sur les compétences ? L’adhésion aux valeurs ? Ou laisser le choix aux collaborateurs en proposant des départs volontaires ? « Les plans de départ volontaires sont très mauvais pour l’entreprise puisque des talents stratégiques risquent de s’en aller. Il est indispensable de dresser une cartographie des forces en puissance, des compétences comportementales de chacun pour identifier ceux sur qui on peut s’appuyer dans cette période chahutée et ainsi placer les collaborateurs là où ils doivent être. C’est ainsi que l’entreprise pourra résister, innover, explorer de nouveaux marchés », explique Patrick Leconte, dirigeant et fondateur de TTI Success Insights.

 

L’appui des SIRH

 

Ce travail d’identification est urgent. Il est le préalable à toute stratégie de mobilité. Une connaissance fine des collaborateurs, de leurs compétences comportementales et de leurs zones de confort et d’inconfort permet de travailler sur leur flexibilité et leur adaptabilité. Cette période de crise nécessite de pivoter, changer de poste ou d’endosser de nouvelles missions. C’est ainsi que l’entreprise pourra innover, expérimenter et adresser de nouveaux marchés pour compenser la perte d’activité. « Beaucoup de grandes entreprises se sont équipées de SIRH ces dix dernières années. C’est un outil primordial pour toute stratégie de mobilité. Toutes les informations récoltées évoquent les projets, les souhaits de mobilité ou les projets que les collaborateurs peuvent avoir dans ou en dehors de l’organisation. Ce sont de vraies valeurs ajoutées pour imaginer la mobilité au sein de la structure », note Nelly Bruggheman. En s’appuyant sur ces datas, l’entreprise peut envisager de façon renseignée l’adéquation entre le salarié et le poste.

 

Maintenir l’engagement des managers

 

Mais une stratégie de mobilité réussie implique de l’engagement des collaborateurs. Or, ces derniers doivent faire face à de nombreux changements : télétravail puis retour au bureau, port du masque dans la rue et sur leur lieu de travail… Sans oublier l’incertitude ambiante, source de stress.

« L’engagement, c’est ce qui va inciter les collaborateurs à relever les défis qui se présentent et à se battre pour la survie de leur entreprise », souligne Florie Fonterme, responsable pédagogique et relations entreprises chez TTI Success Insights. Il est donc essentiel de travailler sur l’adhésion des équipes. Cette mission revient aux managers, qui jouent un rôle clé. « Les managers ont besoin d’être armés pour accompagner l’optimisation des ressources et traverser cette période. Ils doivent parler du sens, expliquer le changement de stratégie, checker le niveau de résistance au stress, outiller les collaborateurs à prendre conscience de leurs forces et de leurs faiblesses, encourager l’intelligence émotionnelle… Il est donc important de renforcer les compétences et les prédispositions des managers », ajoute Florence Bonpaix.

Plusieurs facteurs peuvent favoriser l’engagement des collaborateurs : une organisation transverse, une communication top down et bottom up, la confiance, l’autonomie, un fonctionnement en mode projet pour responsabiliser les équipes, la promotion de la mobilité interne par la montée en compétences, la qualité de vie au travail, les avantages sociaux… « J’encourage également la création de communauté de pairs. Permettre aux managers d’échanger avec d’autres managers pour voir ce qui marche ou non, confronter les pratiques. Cela favorise grandement l’engagement », explique Florence Bonpaix.

 

Le management et le leadership doivent également s’adapter au profit d’une démarche plus situationnelle. La prise en compte des motivations et des compétences comportementales permet aux collaborateurs d’être conscients de leurs zones de confort et d’inconfort. Et peuvent ainsi se positionner clairement dans la stratégie de relance de l’entreprise.

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