Les dirigeants et la santé mentale : briser le tabou

La santé mentale des dirigeants à rude épreuve

 

Vus comme des héros, les dirigeants sont pourtant remplis de doutes sous leur carapace. Rentrons dans l’envers du décor.

 

1. Pourquoi ne parle-t-on pas de la santé mentale des dirigeants ?

Synonymes de réussite, les dirigeants doivent être rassurants, confiants et au meilleur de leur forme en permanence vis-à-vis de leur équipe et de leurs investisseurs. Ils n’ont pas le droit à l’échec et aux doutes, jugés anxiogènes pour les autres. Pour Dorothée Bergeron, c’est un sujet tabou :

“Aujourd’hui, il n’y a aucune écoute et je dirais même un déni de la santé mentale des chefs d’entreprise. Ils doivent toujours montrer qu’ils sont forts, qu’ils vont y arriver. Et les moments de faiblesse ne sont pas entendables.”

Les dirigeants sont associés à leur marque, et il n’y a plus de distinction entre l’entreprise et l’être humain qui la dirige. L'accent est mis sur les performances et les résultats tangibles, reléguant la dimension humaine au second plan. Ils se retrouvent ainsi à dissimuler leurs émotions.

 

2. L’isolement : le talon d’Achille des dirigeants

La fonction de dirigeant implique souvent de la solitude, qui peut être bonne, mais pas nécessairement de l’isolement qui, lui, est mauvais. Se sentir isolé signifie être à l’écart et manquer de soutien. Pour Dorothée Bergeron, “L’isolement des dirigeants est très fort”. En France, près d’un dirigeant sur deux se sent isolé en 2016 ; et trois dirigeants sur quatre expriment le besoin d’être plus entourés*. Ce sentiment est d’autant plus fort depuis la crise sanitaire et la multiplication des confinements. Mais cela dépend de leur statut : 32% des associés dirigeants se sentent isolés, face à 53% pour les dirigeants-propriétaires solitaires* ! L’âge, le sexe, la taille de l’entreprise ou encore le secteur d’activité n’entrent, eux, pas en ligne de compte dans l’isolement du dirigeant.

Mais alors pourquoi le dirigeant en vient à être isolé ? Les causes sont multiples :

• Côté entreprise : une difficulté économique, la baisse de l’activité, des problèmes de trésorerie, l’imprévisibilité de l’environnement…
• Côté équipe : les difficultés à recruter (rencontrées par 86%* des PME et ETI) et/ou à faire naître un collectif, la gestion de conflits…
• Côté dirigeant : l’isolement dans la réflexion et dans la décision, le manque de soutien et de reconnaissance, le temps de travail (supérieur à 60h/semaine pour près d’un tiers des dirigeants*), la difficulté à concilier vie professionnelle et privée…

 

3. Les pressions liées à leur rôle

Les dirigeants - qui plus est isolés - doivent porter seuls le poids des responsabilités, la prise de décisions difficiles, les conséquences de certaines décisions et les défis professionnels.

Dorothée Bergeron explique : “Comme c’est un choix d’entreprendre, les dirigeants doivent assumer les conséquences. Et continuer de suivre leur chemin car il y a d’autres enjeux plus “importants” que leur équilibre personnel”.

Ce manque de présence et de soutien des équipes et administrations renforce la vulnérabilité des dirigeants et impacte leur santé mentale.

 

4. Les conséquences de l'ignorance de leur santé mentale

Les risques du mal-être du dirigeant sont bien souvent sous-estimés, aussi bien pour l’entreprise que pour le dirigeant lui-même.

“Le dirigeant est un pilier, s’il ne va pas bien, comment l’entreprise peut-elle aller bien ?”, questionne Dorothée Bergeron. Le mal-être des dirigeants impacte en premier lieu les équipes : baisse de motivation, détérioration du climat de travail et de la culture d’entreprise, voire même perte de talents. Et les conséquences sont désastreuses pour l’entreprise : diminution de la productivité, de la performance et donc des résultats générés. Si ces retombées peuvent être mineures pour les grosses entreprises, elles deviennent majeures et catastrophiques dans les plus petites.

Au-delà d’une activité réduite, les conséquences de l’ignorance de leur santé mentale peuvent prendre des proportions inquiétantes pour les dirigeants : épuisement professionnel, stress chronique, problèmes de santé physique, burn-out.

 

Prendre soin de la santé mentale des dirigeants pour préserver celle de l'entreprise

 

Le mal-être des dirigeants n’est pas une fatalité ! Les remèdes existent et sont nombreux. Comment avoir toutes les cartes en main pour réussir ?

 

1. Encourager la communication et le soutien

Ce n’est pas parce que le dirigeant est seul dans la décision qu’il doit se sentir isolé. Première étape : sortir physiquement de son entreprise pour rencontrer et nourrir des liens avec d’autres personnes.

“Le dirigeant peut être seul dans son entreprise, mais il n’est pas le seul dirigeant. Il peut vivre avec une communauté d’entrepreneurs pour briser son isolement. Et pour cela, il existe des associations de chefs d’entreprise axés sur la solidarité et l’échange”, déclare Dorothée Bergeron.

Les réseaux de dirigeants, tels que le CJD, permettent de libérer la parole et d’échanger des difficultés et des solutions avec d’autres entrepreneurs. 45% des dirigeants ont déjà entrepris cette initiative*. Participer à des foires, des salons professionnels, des conférences, avoir une activité syndicale et/ou associative sont d’autres solutions. Cela permet à la fois de rompre son isolement, mais également de développer son réseau et de rester en veille sur son marché. Il est également possible de profiter de conseils externes, par exemple en allant chercher des mentors qui ont réussi, pour avoir un regard neuf et expert avant chaque décision importante, et ainsi se décharger mentalement.

 

2. Privilégier le management participatif

Savoir s’entourer c’est en fait, et avant tout, une question d’organisation et de gouvernance. Le management participatif vise à engager tous ou certains membres d’une entreprise dans ses activités, que ce soit dans la prise de décisions stratégiques ou dans leur mise en œuvre. Il s’agit alors de mettre en place un comité de direction pour déléguer certaines responsabilités à ses proches collaborateurs et leur confier un pouvoir de décision. Il est également possible d’ouvrir son capital à des associés, collaborateurs ou partenaires financiers, permettant ainsi d’accélérer son développement et de développer sa marque employeur et son attractivité vis-à-vis des talents. Cela permet au dirigeant de réduire sa charge de travail et sa charge mentale, et ainsi pouvoir se dégager du temps pour d’autres tâches. Ce type de leadership plus collaboratif encourage une communication ouverte avec les employés et renforce leur engagement. Des salariés heureux pour un dirigeant heureux !

 

3. Travailler sur soi et se former

Les formations ne sont pas exclusivement réservées aux collaborateurs. Les dirigeants peuvent aussi faire appel à un coach externe facilitateur. Cela leur permet de renforcer leur résilience et leur capacité à faire face aux défis, pour réduire le stress et améliorer leur efficacité. Pour Dorothée Bergeron, la première étape consiste à avoir une meilleure connaissance de soi, de ses sources de motivations et de ses besoins : “Savoir qui on est est déjà une grosse avancée. C’est pour ça qu’en tant que dirigeante, j’ai choisi de me certifier aux outils TTI Success Insights, et plus précisément au DISC pour évaluer mon comportement et au WPMOT pour identifier mes moteurs”. Il est ensuite possible d’aller plus loin, en identifiant son intelligence émotionnelle avec l’outil EQ et ainsi apprendre à gérer ses états émotionnels au quotidien.

Pour Dorothée Bergeron, cette phase d’apprentissage se couple avec celle de sensibilisation aux risques de la non prise en compte de leur santé mentale :

“Les dirigeants sont souvent dans le déni de leur état psychologique et de la nécessité de prendre soin d’eux. Pour les toucher, il faut leur raconter les témoignages d’autres dirigeants dans lesquels ils peuvent s’identifier et retrouver leurs souffrances. Et ce qui va les faire réagir est de leur faire prendre conscience des impacts de leur mal-être sur les autres. Car l’impact est à tout niveau : pour eux (leur propre santé, le risque de burn out), pour leur environnement (équipes de travail, famille) et économique (la santé de l’entreprise).

 

Enfin, après avoir identifié qui ils sont, les dirigeants ont tout intérêt à évaluer leurs compétences. L’outil PTSI permet par exemple d’identifier les soft skills d’un individu, permettant ensuite d’engendrer une démarche de développement par la formation. La vision stratégique, la prise de parole, le leadership, la gestion du temps, la résolution de problèmes ou encore la communication sont autant de compétences clés à la fonction du dirigeant qu’il est possible de développer à travers des formations adéquates.

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*Enquête BPI France de 2016 : Vaincre les solitudes du dirigeant